Como e porque dizer "não" a um cliente

Para que possa dizer 'sim' a você como consultor, é preciso ser capaz de dizer 'não' a qualquer um dos seus clientes.1

"Todos gostam de estar perto dos vencedores. Não existe recurso de marketing melhor do que a recusa sincera de aceitar um trabalho. Como os consultores passam a maior parte do tempo tentando vender, a imagem que transmitem é a de alguém capaz de fazer de tudo para conseguir um projeto. Porém quando encontram um consultor ocupado e criterioso, os clientes deduzem instintivamente que estão diante de alguém especial. E insistirão em tê-lo como consultor, mesmo que não consigam agora. Você será o primeiro a ser chamado quando surgir uma nova oportunidade".2 

Embora às vezes gostemos de complicar as coisas, só existem cinco bons motivos para correr atrás de projetos:

1. Os honorários são bons.
   

2. Os resultados e as consequências são compatíveis com nossa ética e nossos valores.
   

3. Iremos aprender e nos desenvolver.
   

4. Eles nos servirão como referência; e
   

5. As chances de conseguir novos projetos naquele cliente é real.

Raramente estes fatores estão presentes ao mesmo tempo. 

A estratégia do consultor independente deveria girar em torno de conseguir um portfólio que represente a melhor combinação possível dos cinco a cada instante, e ao longo dos anos. 

Num período de baixa, um projeto rentável pode ser a salvação, mesmo que não traga um grande aprendizado, não seja uma referência importante, e nem abra a possibilidade de continuação.

Mas enxergar apenas a linha da receita colocará o futuro em risco, pois os diferenciais evaporam rapidamente, e aquilo que é rentável hoje deixará de ser tão rentável amanhã. Os próprios clientes vivem um processo de transformação acelerada, ainda que nem sempre justificável.

Por um raciocínio semelhante, aprender é ótimo, mas o conhecimento sozinho não enche barriga, e nem dá conta dos custos fixos.

As combinações possíveis dos cinco fatores são múltiplas, e não há receitas prontas. Precisamos estar sempre atentos, confiando na intuição, testando o terreno, corrigindo o rumo e, muitas vezes, fazendo escolhas difíceis. 

Porém há uma habilidade - a capacidade de dizer um 'não' consciente - que, se deixada ao acaso, produzirá consequências capazes de afetar a todos os eles simultaneamente.

Como bem alertou Gerald Weinberg, o 'não' dito com segurança a um cliente pode significar um 'sim' glorioso a nós mesmos, e às nossas empresas. Dizer 'não' será sempre um ato de gestão de riscos, embora nem sempre isso esteja claro. 

O desafio passa a ser, portanto, construir um conjunto de regras próprias (ou seja, de cada consultor independente) que possam ser usadas e aplicadas com naturalidade. 

Se no começo é normal que elas ainda passem por ajustes, hesitar repetidamente seria indicativo de falta de convicção e/ou ausência de estratégia.

Na teoria, estamos falando de algo bastante simples: os momentos de dizer 'não', e os motivos para dizer 'não'. Na prática, essas regras são um teste dificílimo para consultores de todos os tipos, cores e tamanhos.

 

Os momentos de dizer não

A atividade de consultoria é cíclica, e se traduz numa extensa sequência de processos que começam na abordagem ao cliente, percorrem todas as etapas de identificação de necessidades, contratação e execução do projeto, e retornam ao início com a decisão de buscar ou não a continuidade do relacionamento.

  

Alguns consultores até têm procedimentos para a aceitação de clientes e projetos. Mas são raros as que mantêm o mesmo rigor depois que a porta é aberta, exceto na questão dos honorários. 

O fato é que, conforme avançamos no relacionamento com o cliente, a negativa se torna mais tensa, e mais cara. Mais tensa porque, a cada passo, aumentam os custos e as expectativas. Mais cara, porque quanto mais gastamos, mais nos sentimos compelidos a seguir em frente pelo peso profissional e psicológico de admitir o erro.

Sem contar que, a partir de certo ponto, estamos amarrados a um contrato.

Porém prosseguir significa entrar no atoleiro. E há cinco bifurcações no caminho que podem nos levar até lá.

1. Contato inicial: O instante em que um cliente ainda desconhecido nos procura querendo conversar, seja num contato telefônico, na saída de uma palestra, através de uma rede social, ou qualquer outro meio. 
   

2. Entendimento: Durante as conversas iniciais em que tomamos contato com a demanda e as expectativas do cliente, antes de dar a partida na negociação.
   

3. Negociação: Quando já entendemos o problema, e começamos a elaborar a proposta, principiando a negociação do contrato.
   

4. Projeto: Quando o trabalho já está em andamento e - como de costume - surgem novas demandas imprevistas. O mundo ágil está cheio delas.
   

5. Renovação: No final do ciclo, quando o projeto foi concluído, ou está em vias de ser terminar, e naturalmente consideramos a possibilidade de buscar novos negócios no mesmo cliente.
   

O universo da consultoria é diversificado demais para caber em checklists ou em planilhas de pontuação, porém o que este roteiro simples nos mostra é que há momentos previsíveis nos quais uma decisão importante (parar / prosseguir) precisará será tomada.  Fugir da decisão é sinônimo de dizer 'sim'.

 

Os motivos para dizer 'não'

Só existe um antídoto capaz de evitar que as pressões do momento tenham mais força do que a racionalidade: os critérios que nos levariam a dizer 'não' em cada passo.

A hierarquia de motivos é um funil, uma série de peneiras que se tornam progressivamente mais finas, e que se aplicam igualmente a cada um dos estágios do relacionamento com o cliente. 

 

 São elas, pela ordem:

1. Não aceito: O que está colocado fere nossos princípios éticos e, portanto, sequer merece discussão. Este é o 'não' mais definitivo.

2. Não quero: Uma oportunidade que contraria a nossa estratégia ou que, mesmo sendo compatível, não é conveniente. Imagine que você esteja negociando três projetos, mas só tenha condições de atender a um deles. E este é o menos interessante dos três.

3. Não devo: São casos clássicos de conflito de interesses por questões regulamentares, concorrenciais ou familiares, entre outras.

4. Não sei: Trata de algo que está distante das nossas competências, e que não consideramos possível ou válido encarar. Haverá muitas ocasiões em que o 'não sei' representará um estímulo para nosso crescimento, mas neste caso estamos os referindo a algo que esteja fora do nosso alcance.

5. Não posso: Todos os outros critérios estão atendidos, porém agora não tenho condições de aceitar. E aqui podem estar em jogo tanto questões puramente individuais (como interferir em férias já programadas com a família) quando estruturais (falta de tempo para atender adequadamente a mais um cliente).

Este funil nos chama a atenção para que não necessitamos de fórmulas mágicas nem de uma intuição profunda para tomar a decisão. Basta que tenhamos certeza das nossas escolhas, e coragem para exercê-las.

 

Alguns exemplos

A combinação dos passos do relacionamento com os motivos para dizer 'não' chegam às centenas. 

Ter segurança e convicção sobre o que, para nós, está fora de questão, se torna ainda mais relevante num contexto em que todas as empresas  e consultores independentes estão pressionadas por lucratividade (inclusive nós e nossos clientes), e a variedade de demandas e soluções nunca foi tão grande. 

A alternativa seria decidir caso a caso. Porém isso equivale a abdicar da estratégia, o que nunca é uma boa ideia. Inexiste perda maior para um consultor do que deixar passar do nível 5 ("Sim, eu posso"), uma empresa que racionalmente não teria atravessado a peneira inicial.

Mas situações assim se repetem todos os dias.

Para que essas dinâmicas fiquem mais claras, os exemplos a seguir se baseiam em apenas um motivo (não aceito) em cada um dos passos do relacionamento entre consultor e cliente.

No contato inicial, devemos decidir rapidamente, com base em definições prévias, se um cliente se enquadra em nossos princípios éticos. 

[Há segmentos de mercado para os quais não trabalho. A maneira de dizer 'não' varia, porém qualquer cliente que venha daí não tomará mais do que uma hora do meu tempo.]

No entendimento, já sabemos que o cliente é compatível, mas pode acontecer que a demanda apresentada por ele não combine conosco. 

[Não aceito trabalhar em projetos que tenham como objetivo, direta ou indiretamente, a demissão de pessoas. Um desfecho que considero inaceitável por princípio.]

Na negociação, o cliente e o projeto são interessantes, porém podem surgir posicionamentos constrangedores, e até desonestos.

[Lembro de uma ocasião em que, depois do 'de acordo' verbal, o cliente me apresentou a uma pessoa de má fama, que eu já conhecia, dizendo que as condições financeiras deveriam ser discutidas com ela. A negociação terminou ali.]

No projeto, tudo o que veio antes é pacífico; entretanto, nunca estamos protegidos contra o risco de encontrar requisitos imorais.

[Num dos primeiros projetos de consultoria dos quais participei, o cliente queria redesenhar os processos comerciais, e desenvolver um novo sistema. Havia 18 zonas de venda e, no levantamento dos requisitos detalhados, surgiu a Zona 19 - nada mais do que o caixa 2. ]

Esta é uma das circunstâncias mais difíceis de se enfrentar, já que estamos presos a um contrato. A partir dessa experiência ruim, passei a incluir nas minhas propostas e anexos dos contratos os meus princípios éticos.

Na renovação, a bola está conosco. Continuar ou não continuar com o cliente não depende de mais ninguém, exceto de nossas convicções.

[Já desisti educadamente de continuar colaborando com alguns clientes por diversos motivos: diferenças de estilo, desorganização, pouco compromisso com os resultados, e uma sensação desagradável de que eu poderia estar sendo usado foram as causas principais.]

O preço da indefinição

Caso você ainda não esteja convencido, esta pequena história bem-humorada deveria servir de alerta.

O executivo chegou ao balcão da Ponte Aérea Rio-São Paulo carregando duas malas enormes e, ao fazer o despacho, pediu:"Queria que esta mala azul fosse para Porto Alegre, e a mala verde para Recife". O susto da atendente não foi pequeno: "Meu senhor, desculpe, nós não fazemos isso!" "Como não? Na semana passada fizeram e eu nem pedi ..."

A imagem do consultor se forma, no médio prazo, pela carteira real de clientes e projetos que constrói e, principalmente pela consistência das suas atitudes diante das situações difíceis. Nunca no curto prazo, pelo discurso ou pelas apresentações.

Depois de formada, ela gruda como chiclete. Afinal, "na semana passada você fez". 

E não haverá como negar.

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Este artigo foi editado pela última vez em 12 de dezembro de 2024.

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Referências

1, 2 Gerald Weinberg, The Secrets of Consulting, Dorset House, Estados Unidos, 1985.

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